IL FUTURO DEL BUSINESS È GLOBALE, EQUO E SOSTENIBILE. L’Associazione NOVAPANGEA punta da sempre su sviluppo etico e pari opportunità nell’internazionalizzazione dell’impresa

Il vecchio paradigma del business legato al profitto a tutti i costi non è più attuale. Fino a qualche anno fa, la sostenibilità era considerata una voce di costo o, nel peggiore dei casi, un’operazione di puro marketing, il cosiddetto greenwashing. Oggi, lo scenario è radicalmente cambiato: globale, equo e sostenibile non sono più semplici aggettivi qualificativi, ma i pilastri fondamentali su cui si regge la competitività delle aziende del futuro.

NOVAPANGEA ha da sempre fatto propri questi elementi basilari ed ha scelto, come focus della propria attività, tre tematiche: sviluppo etico, pari opportunità e internazionalizzazione.

SVILUPPO ETICO

Per decenni, la misura del successo di una nazione si è riassunta in tre lettere: PIL (Prodotto Interno Lordo). Se la cifra cresceva, l’economia si considerava in salute. Oggi, però, questo metro di misura mostra tutti i suoi limiti. Una crescita puramente quantitativa che ignora i diritti umani, devasta gli ecosistemi e accentua le disuguaglianze non è più sufficiente, non è più sostenibile. È qui che si inserisce il concetto di sviluppo economico etico: un paradigma che ridefinisce il progresso non come un semplice accumulo di ricchezza, ma come un miglioramento diffuso e duraturo della qualità della vita umana, nel pieno rispetto dell’ambiente. Un’economia etica garantisce salari dignitosi, condizioni di lavoro sicure e parità di opportunità. Contrasta attivamente il lavoro minorile, lo sfruttamento e la discriminazione. “Agisci in modo che le conseguenze della tua azione siano compatibili con la sopravvivenza della vita umana sulla terra” diceva il filosofo Hans Jonas.Le risorse del nostro pianeta, infatti, non sono infinite. Lo sviluppo etico adotta modelli di economia circolare, basati sul riciclo e il riutilizzo, e investe nelle energie rinnovabili per azzerare l’impatto climatico, proteggendo la biodiversità per le generazioni future. Sempre più imprese stanno integrando i criteri ESG (Environmental, Social, and Governance) direttamente nel proprio core business. Le aziende etiche non cercano solo di “fare meno danni”, ma si pongono l’obiettivo di generare un impatto positivo sul territorio e sulla comunità in cui operano. Quando un’azienda decide di espandersi all’estero, specialmente verso paesi in via di sviluppo, si trova spesso di fronte a un bivio. Da un lato, la tentazione di sfruttare normative locali meno stringenti in materia di lavoro, ambiente e tassazione; dall’altro, l’opportunità di esportare un modello di business virtuoso.

Sviluppo etico significa garantire che tutta la filiera (supply chain), anche i fornitori di terzo livello nei paesi più remoti, rispetti standard lavorativi equi, rifiuti il lavoro minorile e assicuri salari dignitosi; ma anche che non si “esporti l’inquinamento”. Occorre impegnarsi affinché le fabbriche e i processi produttivi all’estero adottino tecnologie pulite, che rispettano la biodiversità locale, spesso anticipando le stesse leggi del paese ospitante. Importante esportare il concetto di economia circolare.

 

PARI OPPORTUNITA’

L’uguaglianza formale è il pilastro delle democrazie moderne. Questo concetto garantisce che le regole del gioco siano uguali per tutti. Nessuno può essere escluso da un concorso pubblico o da un posto di lavoro per il proprio genere o credo. È una conquista straordinaria, ma ha un limite strutturale. Occorre dare a tutti la possibilità di arrivare ad un’opportunità, sia questa di vita o di lavoro. La parola chiave qui è “rimuovere gli ostacoli”. L’uguaglianza sostanziale riconosce che le persone partono da posizioni diverse a causa di povertà, disabilità, background familiare o discriminazioni sistemiche. Quindi non basta non discriminare, ma occorre intervenire, per garantire una vera uguaglianza. Le politiche di pari opportunità sono lo strumento pratico attraverso cui si cerca di raggiungere l’uguaglianza sostanziale. Significa progettare interventi mirati per chi si trova in una posizione di svantaggio. Nel lavoro, non è sufficiente dire che un uomo e una donna possono candidarsi alla stessa posizione. Pari opportunità significa creare asili nido accessibili e congedi di paternità paritari, affinché il carico della cura familiare non ricada solo su un genere, penalizzandone la carriera. Nella scuola, garantire l’accesso all’istruzione è uguaglianza formale. Fornire borse di studio, libri di testo gratuiti alle famiglie a basso reddito e supporti per studenti con DSA (Disturbi Specifici dell’Apprendimento) è uguaglianza sostanziale. Pari opportunità e internazionalizzazione sono due facce della stessa medaglia. Per decenni, le pari opportunità sono state trattate come un dovere etico e normativo interno alle aziende, mentre l’internazionalizzazione è stata vista come una strategia di espansione puramente commerciale. Oggi, l’intersezione tra questi due vettori rappresenta uno dei più potenti motori di innovazione e competitività per le imprese che vogliono competere a livello globale, avendo un vantaggio strategico immediato. Team che riflettono una pluralità di generi, etnie, formazione e abilità sviluppano una maggiore “empatia globale”, essenziale per comprendere i consumatori di mercati esteri, oltre a fungere da correttivo per le aziende monoculturali, che tendono a replicare all’estero gli stessi schemi del mercato d’origine, rischiando costosi fallimenti comunicativi o commerciali. Quindi, un ambiente di lavoro inclusivo e meritocratico, dove sono garantite le pari opportunità, è il miglior biglietto da visita per chi voglia lavorare all’estero.

Le pari opportunità giocano un ruolo importante nel mondo femminile. Di recente, durante un convegno, abbiamo ascoltato le opinioni di diverse donne, provenienti da più Paesi stranieri. Il pensiero di tutte era lo stesso:

• a parità di mansione, le donne guadagnano spesso meno dei colleghi uomini. Questo divario si accentua se si considera il salario medio complessivo nell’arco dell’intera vita lavorativa.
• la presenza di una barriera invisibile ma solidissima che impedisce, molto spesso, alle donne di accedere ai ruoli di vertice.
• la “doppia presenza”, lavoro in ufficio e lavoro in casa, che grava ancora sproporzionatamente sulle spalle delle donne.

A ciò si aggiunga una mentalità più ristretta, in alcuni Paesi, che vede la donna ancora prigioniera delle mura domestiche e con un minore accesso all’istruzione e alla formazione. NOVAPANGEA ha spesso svolto la propria attività proprio in questi casi. Ad esempio, partecipando alla formazione pratica di donne africane, affinché creassero piccole cooperative e divenissero imprenditrici di loro stesse, o organizzando corsi di perfezionamento in Italia per giovani donne irachene.

 

INTERNAZIONALIZZAZIONE

Il concetto di internazionalizzazione presenta diverse interpretazioni. In generale s’intende un processo che comprende non soltanto la semplice esportazione di un prodotto, ma una crescente integrazione con i Paesi stranieri di riferimento attraverso uffici di rappresentanza, sedi e filiali fino alla definizione di alleanze strategiche e/o all’intervento diretto vero e proprio. Possiamo descrivere questo processo come un passaggio tra vari stadi, passando dal “disinteresse” di un’azienda soddisfatta del proprio mercato interno ed arrivando alla “priorità” che caratterizza un’impresa che ha ormai un carattere internazionale consolidato e pianifica le proprie azioni per aggredire mercati sempre più lontani e difficili. Un processo, quindi, con diversi gradi di presenza sui mercati esteri, con discendente diversa entità di rischio, impegno, capacità di gestione e controllo dei processi e certamente, non ultimi in importanza, differenti livelli di marginalità e profitto.

Oggi l’internazionalizzazione non è più una scelta riservata alle grandi multinazionali, ma una necessità competitiva anche per le Piccole e Medie Imprese (PMI). Espandersi oltre i confini nazionali permette di diversificare il rischio, intercettare la crescita dove questa è più forte e accedere a nuove competenze e risorse. Sarebbe importante far comprendere che l’internazionalizzazione è ormai una scelta obbligata per la sopravvivenza delle PMI, ma per essere portata a termine in modo efficace e duraturo richiede la definizione di un piano strategico a medio-lungo termine, un impegno specifico in risorse umane e finanziarie. Il suo uso come alternativa temporanea alla crisi del mercato domestico non ha futuro. Il panorama internazionale è molto mutato ed alcuni Paesi hanno ormai raggiunto uno sviluppo tale per cui i nostri prodotti non possono essere semplicemente esportati e venduti, spesso senza garantire nemmeno l’assistenza post-vendita.

A fronte di una richiesta continua di Made in Italy, soprattutto per l’agroalimentare, si deve, però, fare i conti con i nostri costi di produzione e con l’imposizione di dazi doganali di ingresso, che rendono talvolta poco competitivi i nostri prodotti.  Certamente noi non possiamo entrare in concorrenza con i prodotti di scarsa qualità e basso costo che da anni, ormai, invadono i mercati di tutto il mondo, ma dobbiamo, comunque, trovare un buon rapporto qualità-prezzo che ci permetta una distribuzione allargata.   Così come non si può prescindere da una precisa valutazione della domanda locale e dell’effettiva possibilità di penetrazione nel Paese dei singoli prodotti o servizi e non si può dimenticare che una costosa comunicazione-promozione è assolutamente necessaria quando si vuole vendere un bene che non è ancora conosciuto da una certa popolazione. Si pensi al caso del “Pesto genovese”, esposto sugli scaffali dei negozi di alcuni Paesi e confuso con uno yogurt ligure all’aglio, proprio perché era mancata la giusta comunicazione. In Africa Occidentale, in India o in Brasile, ad esempio, l’unica soluzione percorribile è quella di una partnership con produttori e distributori locali. Ecco allora che condividere il proprio know-how ed intraprendere una nuova attività all’estero diventa difficile per il piccolo imprenditore, che non ha risorse economiche e che teme anche di essere lasciato solo in un Paese che non conosce e dove spesso non riesce nemmeno a comunicare.

Le grandi imprese e le multinazionali spesso trovano da sole la vie per l’estero, avendo gli strumenti per scegliere e le risorse per ampliare la propria attività, spesso incuranti delle conseguenze di una delocalizzazione selvaggia. Discorso diverso occorre fare per i “piccoli”, per quelle aziende dove l’imprenditore lavora ogni giorno per salvare non solo il suo capannone, ma anche le famiglie di chi ha lavorato con lui una vita, e che non riesce a trovare il tempo per imparare una lingua straniera o per vendere su internet e non ha le risorse economiche ed umane per affrontare una sfida diversa da quella locale. Sono queste piccole realtà che vediamo costrette a chiudere o a svendere i propri macchinari agli stranieri o a credere a millantatori e persone senza scrupoli che promettono finanziamenti ed affari inesistenti. Lì dovrà essere mirata la nostra azione di sostegno, economico e di contenuto.

La cultura dell’internazionalizzazione dovrà essere insegnata a quanti ancora non ne comprendono a fondo il significato, riunendo in filiera le attività, ma mantenendo integra l’autonomia dei singoli imprenditori, perché ciò di cui parliamo non è altro che un modo diverso di fare commercio e garantire i servizi. Non significa abbandonare il proprio Paese, delocalizzando la produzione, ma consolidarne l’economia e superare la stagnazione dei propri mercati interni. Da una recente analisi A+ network si evince che le PMI mettono in evidenza lo scarso supporto/aiuto da parte di Enti istituzionali, soprattutto regionali. Infatti, la tendenza all’esportazione sta crescendo, ma le PMI lamentano che il sistema di promozione sia tarato sulle esigenze delle grandi imprese. I progetti finanziati sono spesso quelli delle aziende più grandi e nulla si studia per permettere ai piccoli di poter affrontare i mercati esteri o di accedere al credito. Si ha spesso l’impressione che i piccoli-medi imprenditori si sentano confusi e non comprendano appieno l’importanza degli strumenti messi loro a disposizione. Cresce la diffidenza e la paura di investire risorse senza ottenere risultati e si teme di restare soli dopo aver approcciato il mercato di un Paese straniero. La difficoltà di ottenere finanziamenti, la scarsa liquidità, gli adempimenti burocratici, la pressione fiscale e lo scarso supporto delle istituzioni, dalle quali il cittadino-imprenditore si sente sempre più distante, sono considerati, dai piccoli imprenditori, vincoli importanti o veri e propri ostacoli al processo di internazionalizzazione.

Ma dalle ricerche e studi effettuati si evince che i veri problemi, spesso sottovalutati, risiedono nelle loro debolezze intrinseche:

• la dimensione aziendale e una naturale diffidenza a condividere con altri la propria attività ed il proprio know-how;
• una scarsa abitudine a studiare e capire i mercati esteri di riferimento e la domanda locale, oltre alla tendenza a considerare la propria presenza come temporanea e non di lungo periodo;
• uno sviluppo limitato delle funzioni di supporto per la difficoltà a sostenere i costi su risorse non immediatamente operative;
• la diffidenza nei confronti di consulenti esterni;
• secondo un’indagine di Federmanager, nella quasi totalità (90%) delle piccole imprese l’interlocutore non è un manager, ma quasi sempre, l’imprenditore che ha fondato o fatto crescere l’impresa e che non accetta facilmente suggerimenti da altri;
• la mancanza di partner adeguati nello specifico mercato estero sia per quanto attiene all’indagine di mercato che alla penetrazione del mercato di riferimento;
• la scarsa conoscenza delle lingue straniere.

 

Tuttavia, vendere all’estero e internazionalizzare la propria impresa non significa semplicemente “esportare”. Richiede una profonda trasformazione culturale e organizzativa

Le 4 Fasi del Processo di Internazionalizzazione

Un’espansione estera di successo non si improvvisa; segue un percorso strutturato in quattro momenti chiave.

1.Analisi Interna (Check-up Aziendale)

Prima di guardare fuori, bisogna guardarsi dentro. L’azienda deve valutare se ha le risorse finanziarie, produttive e manageriali per sostenere l’espansione. Ci si deve porre domande come: Il prodotto è adattabile a normative estere? Abbiamo personale che parla le lingue target? Il nostro flusso di cassa permette investimenti a medio termine?

2.Selezione e Analisi dei Mercati Target

Non tutti i mercati sono adatti. Questa fase prevede uno screening basato su dati macroeconomici (PIL, trend di crescita), barriere all’entrata (dazi, certificazioni richieste), vicinanza culturale/geografica e analisi della concorrenza locale. Spesso si parte da mercati più vicini per ridurre l’impatto iniziale.

3.Definizione della Strategia di Ingresso

Una volta scelto il Paese, va deciso come entrare. Le opzioni principali variano per livello di investimento e rischio:

• Esportazione indiretta: Tramite intermediari o consorzi (basso rischio, basso controllo).
• Esportazione diretta: Rete di vendita propria o e-commerce.
• Accordi di collaborazione: Licensing, franchising o joint venture con partner locali.
• Presenza diretta: Apertura di filiali commerciali o produttive in loco (alto investimento, massimo controllo).

4.Piano di Marketing e Start-up.

In questa fase si adatta il marketing mix (Prodotto, Prezzo, Posizionamento, Promozione) alla cultura e alle abitudini di acquisto locali. Vengono avviate le prime campagne, siglati i contratti logistici e monitorati i primi KPI. KPI è l’acronimo di Key Performance Indicators, ovvero degli indicatori chiave di prestazione che misurano il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Sono delle metriche quantificabili che permettono di valutare l’andamento del business, di un suo reparto, di un settore o anche solo di un progetto rispetto agli obiettivi prefissati.

Molti progetti di internazionalizzazione falliscono non per la qualità del prodotto, ma per errori di valutazione strategica. Vi sono, infatti, errori diffusi, che vanno evitati, come pensare “se funziona qui, funzionerà ovunque” Ogni mercato ha abitudini d’acquisto, canali di pagamento e sensibilità culturali uniche. Nel momento in cui si decide di promuovere, vendere o produrre un proprio prodotto all’estero, è bene concentrarsi su un solo Paese di riferimento. Provare a conquistare più Paesi contemporaneamente, può rivelarsi eccessivamente costoso e pericoloso. Mai sottovalutare i costi legali e doganali. Dazi, brevetti, etichettatura e conformità normativa possono azzerare i margini, se non calcolati preventivamente. Prima di cominciare occorre selezionare una figura chiave, come un Temporary Export Manager (TEM) o un Digital Export Manager in grado di guidare operativamente il progetto. Non si può immaginare di controllare tutto, da soli, dalla propria sede.

In sintesi, la sfida dell’internazionalizzazione per le PMI rappresenta un salto culturale prima ancora che economico. Se da un lato le barriere d’ingresso si sono abbassate grazie al digitale e all’e-commerce, dall’altro la competizione è diventata globale. Per le piccole e medie imprese, la chiave del successo risiede nella capacità di fare rete, di valorizzare l’unicità del proprio know-how e di investire in competenze digitali e manageriali adeguate.

Il lavoro svolto dall’Associazione NOVAPANGEA in questi quindici anni, ci ricorda che la crescita globale ha valore solo se è anche una crescita umana. Mettendo lo sviluppo etico e le pari opportunità al centro delle proprie strategie di internazionalizzazione, NOVAPANGEA non si limita a superare i confini geografici, ma ridefinisce il concetto stesso di cooperazione.

 

Articolo di Alessandra Campia